ACCÉLÉREZ VOS PRISES DE DÉCISION POUR MIEUX MAÎTRISER VOTRE TEMPS AU TRAVAIL
Nommé chargé de mission à la région Ile-de-France, Ulysse Dorioz se trouve confronté à un casse-tête : il doit mettre en œuvre une stratégie de transformation des méthodes de travail, mais dans le cadre d’un déménagement qui suscite beaucoup de méfiance chez les cadres. Son choix : prendre le temps d’installer des conditions favorables au développement de son projet. «La mission était clivante, il fallait que je trouve des soutiens et une stratégie. J’ai commencé par aller à la rencontre des managers de la collectivité.» Progressivement, le chef de mission fédère un certain nombre d’appuis qui finissent par porter son projet autant que lui. Ce travail d’observation lui prend six mois. Mais ensuite, raconte-t-il, «le déménagement et la transformation des services ont été menés à bien en moitié moins de temps, car chaque direction était devenue actrice de la décision».
Comme Ulysse Dorioz, il faut parfois choisir de perdre du temps pour en gagner par la suite. Toute décision est ainsi le fruit d’un arbitrage entre ce que l’on doit faire, ce que l’on veut faire, ce qu’il est possible de faire, etc. Pour fluidifier ce processus, la première étape consiste à établir son propre «bilan décisionnel», affirme Pierre Pastor, enseignant au Cnam et auteur de Décider, oui mais comment ?
Etes-vous maître de vous ou plutôt émotif ? Impulsif ou réfléchi ? Intuitif ou logique ? Savoir se situer sur ces différents axes donne déjà une idée des écueils à éviter. A chaque caractéristique correspond en effet un risque : un émotif aura tendance à se réfugier dans l’hésitation face à l’urgence, tandis que, pour se sortir d’une impasse, un impulsif pourra faire un choix fermant toute possibilité de consensus…
EVITER L’EFFET TUNNEL
Plus on connaît ses propres tendances, plus l’écoute d’autres avis et l’indispensable dialogue se révéleront fructueux. Conscient de son naturel réfléchi et logique, Sébastien Dadies, directeur commercial chez un éditeur de logiciels, cherche avant tout des contradicteurs : «Avant toute décision majeure, je prends l’avis de mon directeur commercial adjoint et de la direction marketing.»
Loin de faire perdre du temps, cette consultation permet d’envisager les diverses facettes d’un sujet et évite «l’effet tunnel» qui consiste à ne voir qu’un point de la réalité. C’est d’autant plus important que «chaque cerveau trie l’information de façon unique, prévient Pierre Pastor. Chacun de nous est façonné par son éducation, sa culture et son milieu. Il faut être très vigilant vis-à-vis de ce filtre culturel.»
Là encore, Sébastien Dadies veille à recueillir l’opinion des interlocuteurs directement concernés : «Lorsque se pose une question urgente, je consulte les commerciaux de terrain pour savoir s’ils y sont également confrontés. Je prends aussi le pouls de leurs encadrants directs, de façon à ne pas m’engager trop vite sur une décision déconnectée de leur réalité.
«Décider plus efficacement, c’est aussi acquérir une vue d’ensemble du problème posé, confirme Hervé Coudière, consultant et coach en management. Consulter des spécialistes permet de définir le périmètre du questionnement.» Directrice marketing chez Unow, spécialiste en formation digitale, Alice Baleton sollicite parfois des pairs sur son réseau social pro. «Je leur explique la situation, en leur soumettant les possibilités entre lesquelles j’hésite et je vois ce qu’ils me répondent. Ce qui ne m’oblige pas à suivre leur avis !» C’est tout l’intérêt de cette démarche qui vise à éclaircir son propre jugement plus qu’à se voir souffler la solution par d’autres
Limiter les options
Votre décision est rarement déconnectée d’un environnement de travail et d’une culture interne : il vous faut déterminer vos marges de manœuvre et les exprimer en options entre lesquelles vous pourrez arbitrer. Matthieu Cornu, secrétaire général d’Heppner, transport et logistique, s’appuie sur ses collaborateurs : «Je leur demande des éléments de structuration et de synthèse. C’est indispensable pour trier les solutions qui sont sur la table.»
Pour certains projets marketing, Alice Baleton doit ainsi recueillir l’avis du directeur de l’entreprise, de la direction commerciale et du service client avant qu’une décision soit prise. «Afin de rendre ce processus efficace, explique-t-elle, je passe un coup de fil à chacun, avec une grille d’alternatives prédéfinies : pas plus de trois. Dans le cas où les avis sont très éloignés, j’organise une réunion pour nous aider à trancher. Mais je m’assure qu’il y ait un maximum d’éléments factuels, afin de dépasser les croyances individuelles de chacun.»
Afin d’obtenir une décision plus rapide de ses supérieurs, Sandrine, responsable qualité dans un grand groupe, s’arrange, elle, pour restreindre les options en amont. «Je dois faire une présentation chaque semestre. Pour impacter davantage mon encadrement, je choisis trois sujets. Sur chacun, je dis ce dont j’ai besoin : il me manque une info pour débloquer cette question ; j’ai deux options sur ce sujet, qu’en pensez-vous ? Cela fonctionne très bien, mes supérieurs sont ravis.
Plus on monte dans la hiérarchie, plus les marges de manœuvre sont grandes. Mais attention à ne pas limiter la réalité à quelques choix binaires, prévient Hervé Coudière : «Si l’on a deux solutions, il faut s’efforcer de chercher la troisième.» Le risque : s’arrêter aux évidences. Comme le rappelle Veronique Avezou, coach neuro-émotionnel, «on ne décide pas que sur du rationnel, il y a aussi le sensible et l’intuitif. Je recommande d’y être attentif. Pour ce faire, il faut se mettre en capacité de ressentir avec justesse ce qui nous entoure, par exemple avec des exercices de visualisation.
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